Wege zur Höchstleistungskultur

Die Begriffe Höchstleistung und Kultur werden in unserem Ansatz als zwei wechselseitig ineinander wirkende Aspekte verstanden. Leistung entsteht aus Kultur – Kultur wird beeinflusst durch die Wahrnehmung des auf Leistung beruhenden Erfolgs. Intelligente Formen der Kooperation, Wertebasierte Ausrichtung der Organisation und an Zahlen und Messgrößen erkennbare Ergebnisse sowie Strategien für Wettbewerbspositionierung gehören idealiter zusammen und verschmelzen in Höchstleistungsorganisationen zu einer synergetischen Einheit.

Durch Orientierung an Kennzahlen kann man eine Organisation zwar kontrollieren, aber nicht zur Höchstleistung führen. Gängige Managementpraktiken wie Zielvereinbarungen sind sinnvoll, weil sie den handelnden Akteuren Orientierung geben. Sie eignen sich aber in einer schnellebigen Zeit kaum, um den Leistungswillen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern herauszufordern. Lange im voraus festgelegte Ziele können im Übrigen zwar  als Richtungsgeber dienen, sind aber ungeeignet, um in einer Umwelt, die von Komplexität und hoher Dynamik bestimmt ist, adäquat zu agieren.

Was macht Unternehmen und andere Organisationen dynamikrobust und verleiht ihnen die Fähigkeit, auf unvorhergesehene Situationen flexibel zu reagieren? Alle bisher vorliegenden Studien zeigen: Es ist eine bestimmte Form und ein bestimmter Inhalt der Organisationskultur, der Organisationssysteme dazu befähigt, schwierige Herausforderungen besser zu bewältigen als ihre relevanten Wettbewerber. Die wichtigsten Elemente einer solchen Kultur sind auf der Hauptseite erläutert worden. Die folgerichtige Frage lautet natürlich: Welchen Weg sollten Organisationssysteme beschreiten, um einen kulturellen Wandel in die gewünschte Richtung zu gestalten?

Die enttäuschende erste Antwort auf diese Frage lautet, dass es keinen Königsweg und keinen eng geführten Prozess gibt, der den Culture Change einleitet und stabilisiert. Bevor wir uns mit dieser Antwort zufrieden geben, als verantwortliche Führungskräfte die Hände in den Schoß legen und  in  schicksalsergebener Demut wieder auf bewährte Handlungsmuster und klassische Managementinstrumente zurückgreifen, sollten wir darüber nachdenken, dass es für komplexe Problemlösungen noch nie Patentrezepte gegeben hat und reflexhafte, schnelle Lösungen eher ein Teil des Problems als seine Bewältigung sind. Und ein weiterer Gedanke sollte in unseren Überlegungen eine Rolle spielen: Die Entwicklung einer neuen Kultur muss sich immer an den spezifischen Bedingungen und historischen Voraussetzungen der jeweiligen Organisation ausrichten. Das bedeutet Herstellung einer individuellen Anschlussfähigkeit, die sich auf die Ressourcen der bestehenden Kultur positiv bezieht.

Werden diese Einschränkungen berücksichtigt, können auf der Basis bisheriger Erfahrungen über Prozesse des Culture Change folgende Prinzipien der Kulturentwicklung formuliert werden:

> Der Aktionsraum für Culture Change kann eine Organisation oder der Teilbereich einer Organisation sein. Entsprechend den Prinzipien der systemischen Organisationsberatung ist entscheidend, dass die Grenzen des Systems oder Subsystems klar definiert sind und ein Handlungsspielraum existiert, der einen Prozess des Wandels in relativer Autonomie ermöglicht. Die Formulierung dieser Prämisse macht deutlich, dass schon in dieser Initialphase die positive Entscheidung und der Rückhalt der wichtigen Akteure vorhanden sein muss. Also geht diesem Schritt ein Prozess der Überzeugung voraus, der bewusst gestaltet werden sollte.

> Das Commitment des verantwortlichen Managements und der Stakeholder wird in der zweiten Phase auf den konkreten Inhalt des Prozesses bezogen. Was ist der Inhalt? Erstens die Erarbeitung einer Hypothese zur “Soll – Kultur”, also einer konkreten Vision. Zweitens die Analyse der kulturellen Ausgangssituation. Drittens ein realistisches Szenario des kulturellen Wandels mit der Darstellung der fördernden und hemmenden Faktoren. Für den Prozess dieser zweiten Phase hat Agenda Consult eine spezifische Methode, den Culture Circle entwickelt, durch den das inhaltliche Commitment in einer Schrittfolge in einem Workshop realisiert werden kann.

> Höchstleistungsorganisationen basieren auf Höchstleistungsteams. Die Teams sind die Keimzellen des kulturellen Wandels. Selbstorganisation der Teams und Entwicklung Teambezogener Konzeptionen müssen mit den Hauptzielen des Veränderungsprozesses zu einer Synthese geführt, eine gute Balance muss hergestellt werden. Denn: Einerseits kann Kultur kann nicht verordnet werden, andererseits muss es eine Kohärenz zwischen den Ambitionen der jeweiligen Teams und den Zielen des Culture Change der Gesamtorganisation geben. In diesem Spannungsfeld spielt sich der Beratungs – und Begleitprozess von Agenda Consult ab.

Die Guide Lines einer auf die spezifischen Bedürfnisse der Kundenorganisation zugeschnittenen Konzeption liefern wir nach einer Bedarfsanalyse im Erstgespräch.