Systemische Organisationsberatung

Herleitung unseres Ansatzes

Der Terminus „systemische Organisationsberatung“ verweist auf zwei grundlegende Merkmale des Ansatzes: Erstens sind es die Organisationen, die im Fokus der Beratung stehen. Ihre Strukturen, ihre Prozesse und Kulturen. Zweitens werden Organisationen als Systeme betrachtet.

Die Systemtheorie geht von einigen Prämissen aus, die für das Verständnis von Organisationen von Bedeutung sind:

• Die  Wirklichkeit kann nicht objektiv erfasst werden , sondern wird vom jeweiligen Beobachter konstruiert . Beobachter schaffen sich ihre Wirklichkeit und betrachten diese unter einem je spezifischen Blickwinkel, der durch ihre spezifische Expertise und ihre Beobchtungsperspektive geprägt ist. So wird ein Familienunternehmer eines mittelständischen Betriebs seine Marktsituation anders betrachten als ein Finanzinvestor. Beide orientieren sich an dem, was für sie in der wahrgenommenen Umwelt relevant ist. Dies gilt für Individuen ebenso wie – wenn auch in anderen Dimensionen – für Organisationssysteme.
• Organisationssysteme sind wie jedes soziale System „operativ geschlossen“. Das bedeutet nicht, dass sie keine Verbindung zu ihrer Umwelt haben, sondern dass sie Informationen aus ihrer Umwelt nur so wahrnehmen und verarbeiten können, wie es ihrer spezifischen Operationsweise entspricht. Sie können ihre relevante Umwelt nur auf der Basis der Wahrnehmungsstrukturen beobachten, die ihnen aufgrund ihrer Beobachterperspektive zur Verfügung stehen. Mit anderen Worten: Ebenso wie Individuen haben Organisationen einen „blinden Fleck“.
• Organisationssysteme reproduzieren sich als soziale Systeme ständig selbst, weil jeder Prozess, der im System vollzogen wird, intern anschlussfähig sein muss. Deshalb ist es relativ immun gegen Anregungen von außen. Zwar ist es mit seinen relevanten Umwelten gekoppelt, nimmt aber Informationen von außen nur selektiv wahr, indem es sie ständig entsprechend der Notwendigkeit der Anschlussfähigkeit bewertet.
• Die Umwelt des Systems ist immer komplexer als das System selbst. Deshalb ist es gezwungen, bestimmte Bereiche der Umwelt zu fokussieren, andere aber auszublenden. Es unterscheidet entsprechend dem Kriterium der Relevanz. Und was ist relevant für die Organisation? Natürlich nur das, was in irgendeiner Beziehung zu ihrem Organisationszweck steht. Diese Beschränkung ist sogar notwendig, denn nur durch eine Konzentration auf das, was relevant ist, kann es sich vor nicht mehr handhabbarer Komplexitätsfülle schützen und seine Aktivitäten am Zweck der Organisation orientieren.

Schlussfolgerungen für die Organisationsberatung

Wenn die Prämissen der Systemtheorie in der Betrachtung von Organisationen als Systeme ernst genommen werden, muss sich Organisationsberatung von naivem Veränderungsoptimismus und Steuerungsvorstellungen abgrenzen. Sie hat die Frage zu beantworten, mit welchen beraterischen Handlungen (Interventionen) Systeme überhaupt erreicht und Veränderungsprozesse initiiert werden können.

⇒Berater stehen nicht als neutrale Dienstleister außerhalb des Prozesses, sondern sie sind involviert und von den jeweiligen  Rückkopplungen betroffen. Ihr eigenes Bild von der Organisation bestimmt die Inhalte und Formen ihrer Interventionen. Die Existenz ihres eigenen blinden Flecks führt dazu, dass sie zugleich Gestalter und Gestaltete sind. Klarheit, Selbstreflexion und Beachtung der Wirkungen des eigenen Handelns sind – jenseits aller methodischen Elemente – Haltungen, die ein Berater mitbringen muss.

⇒Aus systemischer Sicht können sich Organisationen nur selbst verändern. Die Herausforderung für wirksame und nachhaltige Beratung besteht darin, die Aktionsebene zu finden, über die eine Organisation „irritiert“ wird und sich anregen lässt, einen Wandel herbeizuführen. Kommunikation im Rahmen der Beratung kann konservativ und angepasst oder unkonventionell und provokativ sein. Sie ist nur dann wirksam, wenn sie in Bezug auf die Prozesse innerhalb des Systems anschlussfähig kommuniziert.

⇒Für den Prozess der Veränderung ist es notwendig, die wichtigen Akteure des Auftraggebers einzubeziehen, denn nur ihre Mitwirkung ist Voraussetzung für eine Gestaltung des Wandels, die im System akzeptiert wird und Wirkung erzeugen kann. Zwischen den Zielen, die meist ausschließlich aus strategischen Gründen, begründet aus der Dynamik und Komplexität der (Markt-) Umwelt, formuliert werden und dem tatsächlichen Erleben der Veränderung im Inneren des Systems muss nachhaltige Beratung ständig oszillieren und den Prozess entsprechend variabel managen.

Steuerung von Beratungsprojekten

Eine systemische Betrachtung des Beratungsprozesses unterscheidet in der Praxis des Beratungsgeschehens drei Systeme:

Das Kundensystem: Die Organisation des Auftraggebers mit ihren spezifischen Merkmalen

Das Beratersystem: Das Team der Beraterinnen und Berater

Das Beratungssystem: Ein Steuerungsteam, das im Prozess aus Mitgliedern der Kundenorganisation und Mitgliedern des Beratersystems gebildet wird.

Das Beratungssystem ist ein zu Beginn des Prozesses geschaffener Raum zur Steuerung des Prozesses. Seine Aufgaben, seine Funktion, die Mitglieder und die jeweilige Rollenverteilung werden zwischen Auftraggeber und Beratersystem abgestimmt. Wie jedes System unterliegt auch das Beratungssystem in seiner Beobachtung der Beschränkung durch einen „blinden Fleck“. Dennoch eröffnen sich ihm durch Funktionszuweisung und Zusammensetzung einige Möglichkeiten, die die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit des Prozesses fördern. Durch dieses Steuerungsmodell

a. können im Dialog zwischen Beratungsteam und Mitgliedern des Kundensystems Aktivitäten im Hinblick auf ihre Wirkungen im Kundensystem ständig reflektiert werden.

b. können durch Feedback-Schleifen sowie ein regelmäßiges gemeinsames Reporting an den Auftraggeber Veränderungen der Rahmenbedingungen schnell identifiziert und alle Interventionen an die aktuellen Anforderungen der Situation angepasst werden.

c. kann der Grundsatz der Partizipation in organisierter Form realisiert werden, weil Mitglieder unterschiedlicher Systeme im Dialog zusammenwirken.

Dieses Steuerungsmodell ermöglicht durch sinnvolle Balance von Planung und flexibler Reaktion ein agiles Vorgehen in Veränderungsprozessen.