Team Performance und Führung – ein Konzept und ein Seminar

 

 

 

Hintergrund und Begründung des Themas

 

Der Normalzustand eines Unternehmens ist die Veränderung dieses Zustands. Die Realität dieser paradoxen Aussage bezieht sich nicht nur auf das Gesamtsystem, sondern in gleichem Maße auf die Teams innerhalb einer Unternehmensorganisation.

Teams und ihre Mitglieder nehmen diese Dynamik auf unterschiedlichen Ebenen wahr: Die Anforderungen an das magische Dreieck des Prozessmanagements – Qualität, Kosten und Zeit – steigen kontinuierlich, die Arbeitsmenge scheint zuzunehmen bei gleichzeitiger Steigerung der Komplexität der Vorgänge. Schnell sich ändernde Rahmenbedingungen und dadurch auch wechselnde Zielsetzungen verlangen vom Einzelnen ein hohes Maß an Flexibilität. Gleichzeitig schaffen das Erlebnis der Leistungsverdichtung und die Vorstellung, dass die Selbstwirksamkeit des eigenen Handelns begrenzt ist, häufig ein Gefühl der Frustration – nicht nur bei Mitarbeitern, sondern auch bei Führungskräften. In welchem Arbeitsfeld auch immer die jeweiligen Teams agieren – eines haben sie unter den Bedingungen der Herausforderung eines globalisierten Wettbewerbs, dem ihr Unternehmen sich stellen muss, immer gemeinsam: Sie müssen eine Leistung erbringen, die über das normale Maß hinausgeht und einen Beitrag leisten, damit ihr Unternehmen die Möglichkeit hat, sich vom Wettbewerb abzuheben. Das Ensemble dieser Anforderungen nennen wir „Hochleistung“. Hochleistungsanforderungen werden unter dem Druck ständigen Wandels zu einem Bestandteil der Arbeitsrealität.

In Teams, die unter Hochleistungsbedingungen arbeiten, unterscheidet sich der Wirkungsgrad des eingesetzten Arbeitsvolumens erheblich. Während die einen die zur Leistung notwendige Energie optimal einsetzen, geht anderen ein großer Teil der Energie auf dem Weg zur Zielerfüllung verloren.

Der Leistungsunterschied wird durch eine Reihe von Faktoren bedingt, die von der Führung eines Teams berücksichtigt werden müssen. Die Herausarbeitung dieser Faktoren und ihre Integration in den Führungsprozess sind die zentralen Themen des Seminars zur Kompetenzentwicklung von Führungskräften.

 

Was sind die besonderen Anforderungen an Führung von High Performance Teams?

 

Teams, die in der Komfortzone des immer schon da gewesenen, der Perfektionierung der Routine verweilen, die die Ansprüche der Vergangenheit linear auf die Zukunft fortschreiben, brauchen keine Hochleistung und können mit bewährten Rezepten geführt werden.

High Performance Teams hingegen, die direkt oder indirekt dem globalen Wettbewerb ausgesetzt sind, stehen unter dem Druck, unter ständig wechselnden Rahmenbedingungen immer wieder besondere Leistungen erbringen zu müssen.

In diesen Teams steht Führung vor besonderen Herausforderungen, weil die Bereiche der Dynamik und Komplexität im Unternehmen gegenüber den Bereichen der Routine und der Regelbarkeit zunehmen. Individuelle Problemlösungen und situationsgerechtes Handeln nehmen einen dominanten Raum in der Anforderungshierarchie der Kompetenzen ein. Für diesen Raum benötigen wir weniger Kontrollsteuerung entsprechend klassischen Managementmodellen, aber mehr systemische Führung und Kontextsteuerung.

Was Kontextsteuerung bedeutet, wird am einfachen Beispiel eines Fußballspiels deutlich. Würde ein Spieler darauf warten, dass der Trainer ihm für konkrete Situationen konkrete Anweisungen gibt und diese mit Zielvereinbarungen und entsprechenden Sanktionen versehen, so würde kein Spielfluss entstehen und die Schnelligkeit als entscheidender Faktor des überlegenen Spiels eliminiert. Jeder erfolgreiche Trainer weiß, dass Führung durch Regeln und Anregung zur Selbstorganisation effektiver und sinnvoller ist als die direkte Anweisung Einzelner. Ein solches Vorgehen steht durchaus im Einklang mit Teamgeist und Mannschaftsdisziplin. Entscheidend ist, dass Disziplin und Integration in ein Spielkonzept nicht durch Verordnung und selten durch direkte Intervention, sondern durch die Beeinflussung des Kontexts im Zusammenspiel langfristiger Spielkulturentwicklung, ständigem Üben und situativer Maßnahmen entstehen.

Managementmodelle, die von der Metapher einer perfekt funktionierenden Maschine ausgehen und allgemeingültige, kontextunabhängige Regelwerke zum Credo des Führungshandelns machen, abstrahieren von der Wirklichkeit des Führungsalltags, die durch immer wieder neue Situationen, hohe Komplexität mit vielfältigen Wechselwirkungen und Entscheidungsrisiken geprägt ist.

In diesen typischen Hochleistungssituationen benötigen Führungskräfte – neben dem klassischen Repertoire der Führungslehre –Schlüsselkompetenzen der systemischen Führung:

• Regeln sind wichtig, aber Regelkonformität hilft wenig, wenn neue und unvorhersehbare Ereignisse eintreten. Deshalb sind gemeinsame Handlungsprinzipien und Werte genauso wichtig. Der Führungskraft muss es gelingen, durch gemeinsame Reflexion und kollektives Handeln ein gemeinsames Realitätsverständnis zu erzeugen. So entstehen Vertrauen und mehr Verständnis für die Gesamtorganisation und ihr Handeln. Führungskräfte sind nicht in erster Linie Controller, sondern diejenigen, die den ständigen Dialog und das Feedback im Prozess vorantreiben.
• Die Unsicherheit, die mit dem Entscheidungsprozess einhergeht, nimmt entsprechend der Steigerung von Komplexität in den Organisationssystemen überproportional zu. Führungskräfte müssen mit Unkalkulierbarem umgehen, sich spontan auf neue Konstellationen einstellen und – wenn es sein muss – bisherige Pläne über Bord werfen. Andererseits erwarten Teammitglieder, dass Entscheidungen transparent und nachvollziehbar sind. Die Balance zwischen Schnelligkeit und Legitimierung gelingt nur durch den kontinuierlichen Aufbau von Vertrauensstrukturen und ein professionelles Kommunikations – Konzept .
• Bei niedriger Dynamik reicht Motivierung (durch Druck oder Belohnung); bei hoher Dynamik wird Motivation benötigt. Motivation in einem Team setzt einen gemeinsamen Wertekanon und einen gemeinsamen Zielhorizont voraus. Mit anderen Worten die Existenz einer Teamkultur. Führungskräfte achten auf alle Faktoren, die die Kultur eines Teams bestimmen. In High Performance Teams findet deshalb eine offene – von Führungskräften geförderte – Kommunikation über die gemeinsamen Wertvorstellungen und ihre Auswirkungen in der alltäglichen Kooperation statt.
• Damit sich Mitarbeiter in einem Team orientieren können, werden klare Spielregeln und Vereinbarungen als Rahmen benötigt. Führungskräfte sollten den Teammitgliedern innerhalb dieses Rahmens den nötigen Spielraum zur Selbstorganisation geben und konsequent die Überschreitung dieses Rahmens sanktionieren.
• High Performance Teams lernen schnell und intensiv. Die Führungskraft lernt mit den Organisationsmitgliedern und nutzt jede Möglichkeit, um Handlungssituationen für das Organisationslernen zu nutzen. Sie ist kein Alleswisser, sondern ermöglicht Lernprozesse der Teammitglieder.

 

Anwendung von Methoden

 

Die Entwicklung zu High Performance baut grundsätzlich auf den sozialen Praktiken und Kooperationsroutinen auf, die in Teamstrukturen sowieso vorhanden sind. Führungskräfte haben hier vor allem die Aufgabe, solche formellen und informellen Praktiken nicht durch blindes Handeln nach Lehrbuch zu behindern, sondern besonders die Elemente zu fördern, die den Austausch von Wissen und Erfahrungen zur Lösung aktueller Problemstellungen optimieren. Ziel muss es sein, die Qualität dieser im Alltag schon praktizierten Kooperationsroutinen ständig zu verbessern – und zwar durch Einbeziehung aller Akteure, ständige Reflexion der Praxis und systematisches Üben. Dieser systemische Ansatz geht davon aus, dass in den meisten Teams das Leistungspotenzial und das entsprechende Engagement vorhanden sind, um die aktuellen Herausforderungen technischer oder organisatorischer Art zu bewältigen. Führung kann entsprechend diesem Ansatz Fähigkeiten und Motivation nicht erzeugen, sondern durch die Schaffung eines bestimmten Kontexts Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihre Ressourcen sinnvoll in die Teamarbeit einzubringen. Dies gelingt dann, wenn Führung im Team einen kontinuierlichen Dialog in Gang setzt, der die ständige Optimierung der Leistung und den Vergleich mit dem Wettbewerb zum Gegenstand hat.

 

Drei typische Methoden, deren Anwendung in unseren Seminaren trainiert wird:

 

Das „After Action Review“

• ist eine Moderationsmethode, die unmittelbar nach Teamaktivitäten zur Einschätzung von Ergebnissen, direktem Feedback, Reflexion, Schlussfolgerungen für das weitere Vorgehen, Teamlernprozesse eingesetzt wird
• basiert auf einem Set von Fragen und Impulsen, die situativ eingesetzt werden, um einen offenen, kritischen und auf Wertschätzung orientierten Dialog zu initiieren
• erfordert von Führungskräften Professionalität in der Anwendung von spezifischen Moderationstechniken und flexible Vorgehensweise

Elemente des agilen Projektmanagements

• bauen auf den Verfahren des klassischen Projektmanagements auf
• unterscheiden sich von diesen dadurch, dass sie die Veränderung von Auftrag und Projektzielen nicht als Sonderfall behandeln, sondern durch eine Flexibilisierung des Planungsprozesses und den Einbau von kurzfristigen Feedback – Schleifen kontinuierlich berücksichtigen
• eignen sich in besonderer Weise für Aufgaben, die ein hohes Maß an Komplexität und Dynamik beinhalten

Culture Circle

• ist eine leistungsstarke und im Rahmen eines Teammeetings leicht umsetzbare Methode zur Erfassung und subjektiven Einschätzung der Teamkultur
• Die Methode ermöglicht darüber hinaus die Erarbeitung der Schlüsselfaktoren einer gewünschten Veränderung in Richtung High Performance Team
• macht Risikofaktoren deutlich, die sich negativ auf die Leistung des Teams auswirken können

 

Umsetzung des Ansatzes in einem Seminar

Das Lernen von Führung in High Performance Teams ist natürlich grundsätzlich ein ständiger Prozess im Rahmen des Organisationslernens. Das zweitägige Seminar hat deshalb die Funktion, einen nachhaltigen Impuls für das weitere eigenständige Lernen zu liefern. Dafür werden die entsprechenden Basisinformationen und Instrumente zur Verfügung gestellt.

 

Teil 1 am ersten Tag liefert Wissen über

 

• die Rahmenbedingungen und die Merkmale von High Performance Teams
• Aufgaben und Rollen von Führungskräften
• Einblick in die Wirkungsmechanismen von High Performance Teams in anderen Organisationssystemen
• Die Anforderungen an Führungskräfte und der Beitrag von Führung zur Entwicklung einer Hochleistungskultur
• Darstellung spezifischer Methoden anhand von Fallbeispielen
• die Anwendbarkeit des Ansatzes auf die konkreten Bedingungen im Arbeitsfeld der Teilnehmer

Die Arbeitsformen sind durch kurze Inputs, Diskussion und Übungen mit konkretem Bezug auf die Teilnehmersituation geprägt.

 

Teil 2 am zweiten Tag ist ein Training durch die Simulation von typischen Führungssituationen in High Performance Teams

 

• Entwicklung von Szenarien auf der Basis von Beschreibungen typischer Situationen des Führungshandelns
• Festlegung der Rollenkonstellation für die persönliche Interaktion
• Übernahme der Rollen durch die Teilnehmer und Einübung vorher vermittelter Methoden
• Lessons learned „Optimierungspotenzial

 

 

Die Rollenspiele werden so gestaltet, dass sie in modifizierter Form mit Hilfe einer Checkliste im Praxistransfer von den Teilnehmern eigenständig fortgesetzt werden können.