Change Management: Schnell – glaubwürdig – nachhaltig

Dynamisierung – ein Konzept für die Gestaltung von Veränderungsprozessen in Unternehmen

Der folgende Text befasst sich mit einem Thema, das in der Managementliteratur bisher häufig als Gegenstand langfristiger Entwicklungsprozesse und entsprechend kostspieliger externer Begleitung auf die Tagesordnung gesetzt worden ist. Hier wird eine unkonventionelle Alternative angeboten, in der schnelle Fokussierung der wichtigen Themen, Einbeziehung der Führungskräfte und eine transparente Methodik die klassisch umfangreichen Prozessverästelungen und am Ende kaum einlösbaren Nachhaltigkeitspostulate der Organisationsentwicklung beherzt in Frage stellen. Mit anderen Worten: Wandel wird angepackt, wenn der Grund des Wandels noch vorhanden ist und nicht schon durch andere Entwicklungen ins Reich der Geschichte verwiesen wurde.

Die Herausforderung

Jeder Change – Prozess steht vor Herausforderungen und – teilweise widersprüchlichen -Erwartungen, die sich aus der Komplexität des Organisationssystems und seiner Verortung in einer dynamischen Marktumwelt ergeben:

  • Das Planungsparadox: Einerseits soll Veränderung verlässlich und überraschungsrobust geplant werden, andererseits bedeutet Change Management auch, sich auf die Unvorhersehbarkeiten eines komplexen Geschehens bewusst einzulassen.
  • Das Geschwindigkeitsparadox: Einerseits sollen möglichst schnell sichtbare Erfolge erzielt werden, andererseits benötigen Veränderungsprozesse, insbesondere, wenn es um Einstellungen und Haltungen geht, ein gewisses Quantum an Wachstumszeit.
  • Das Partizipationsparadox: Einerseits ist Einbeziehung der Mitarbeiter wichtig, damit Veränderung das gesamte System erfasst und von den Menschen „gelebt“ wird. Andererseits erwarten Mitarbeiter von ihren Führungskräften, dass sie sich an erster Stelle dem „Wind of Change“ und seinen Risiken stellen und eine orientierende Funktion übernehmen.
  • Das Ganzheitlichkeitsparadox: Einerseits soll die Veränderung das ganze System der Organisation erfassen, andererseits zeigt die Erfahrung, dass auf Grund unterschiedlicher Bedingungen in den jeweiligen Teilbereichen, Veränderungsaktivitäten nicht gleichzeitig und keinesfalls in der gleichen Intensität ablaufen.


Was sind die wichtigsten Elemente und Maßnahmen, mit denen wir einen erfolgreichen Startprozess eines Veränderungsprojekts ermöglichen?

Wenn wir von wichtigen Akteuren sprechen, so ist damit gemeint, dass die Mitarbeiter, die aktiv in den Prozess einbezogen werden, einen „Mikrokosmos“ der Organisation abbilden. Alle Ebenen und Funktionsbereiche mit den entsprechenden Führungskräften und Experten, alle wesentlichen Themen, aber auch die Repräsentanten vorherrschender Meinungen und Strömungen in der Organisation sollten angemessen in den Veränderungsprozess einbezogen werden. Die auf diese Weise ausgewählten Personen bilden ein Kernteam, das im Rahmen des Projektmanagements mit dem Projektteam identisch ist.

Durch die repräsentative Auswahl der Akteure, die vom Management der Organisation als Initiator der Veränderung realisiert wird, ist gewährleistet, dass erstens das gesamte Organisationssystem und seine Subsysteme inhaltlich berücksichtigt werden und zweitens eine Gruppe von Change Agents entsteht, die repräsentativ die Gesamtheit der Mitarbeiter abbildet. Im besten Fall bildet das Kernteam eine „kritische Masse“ der Organisation, die relativ schnell die Erneuerung von Einstellungen und Verhaltensweisen beeinflussen kann.

Die Führung der Organisation ist der kollektive Architekt des Wandels

Führung bewegt sich nicht  auf ausgetretenen Pfaden , sondern begegnet der Herausforderung der Ungewissheit und der Unvorhersehbarkeit als Kontrast zur absoluten Planungssicherheit . Die Einbeziehung der Führung ist essentiell für den Erfolg, aber es geht um mehr: Führungskräfte müssen zu Architekten der Veränderung werden. Sie selbst gestalten mit unserer Begleitung im Kern den Veränderungsprozess. Im Zentrum steht der schnelle Start, der durch die Realisierung eines Change Forums den wesentlichen Impuls erhält. Wir liefern ihnen das allgemeine Wissen und die Methodik, die sie brauchen, um diese Veranstaltung zu planen und zu realisieren sowie die Rolle als Architekten des Wandels auszufüllen.

Im Leitungsteam, das von uns beraten und begleitet wird, werden folgende Arbeiten zur Vorbereitung des Change Forums geleistet:

  • Klärung der wichtigen Begriffe – eine Sprache sprechen
  • Klarheit über die Strategie
  • Definition des Kernteams und Auswahl seiner Mitglieder
  • Entwicklung eines Prozessmodells für den Veränderungsprozess
  • Ableitung des Veranstaltungsdesigns aus dem Prozessmodell
  • Aktive Rolle der Führungskräfte im Kernteam zur Vorbereitung des Change Forums


Der Hauptaufgabe des Leitungsteams ist die Vorbereitung eines Change – Forums, in dem als Zukunftswerkstatt der Veränderungsprozess in allen seinen Facetten auf ein neues Niveau gehoben wird.

Was sind die Ziele des Change Forums als Zukunftswerkstatt?

„To see the world differently when the process is over!“

  • Den Prozess der Veränderung schnell im gesamten Unternehmen verankern und möglichst viele Mitarbeiter in die Aktivitäten einbeziehen
  • Vielfältige, aktuell unterschiedliche Realitäten klären und miteinander verbinden
  • Unterschiedliche Bedürfnisse und Organisationsträume zu einem gemeinsamen Zukunftsbild zu vereinen
  • Übereinstimmung erzielen im Hinblick auf Aktionspläne, die die Menschen näher an diese gemeinsame Zukunft bringen
  • Die Prozesse, Strukturen und Beziehungen herauszuarbeiten, die eine kontinuierliche Veränderung fördern und „die Verhältnisse zum Tanzen bringen“
  • Führungskräfte und Mitarbeiter mit ihren Denkweise und Einschätzungen einander näher bringen, damit sie die Veränderungen gemeinsam anpacken und umsetzen können

Konkretisierung: Die Module des Startprozesses und die Unterstützung des Prozesses durch unser Team

Das folgende Design des Startprozesses Change Management enthält die methodischen Bausteine, deren Dramaturgie und Umfang vor Beginn des Prozesses konkretisiert werden. Die spezifischen Inhalte der Module sind den besonderen Bedingungen des Veränderungsszenarios der Organisation und des Organisationsbereichs angepasst. Ihre Planung erfolgt in einer Abstimmung mit den verantwortlichen Managern und den Akteuren, die schon im Vorfeld in den Prozess integriert werden sollen.

Baustein : Change Forum (Zukunftswerkstatt) als Großgruppenveranstaltung mit allen Mitarbeitern, die in den Prozess involviert sind

Das Forum bildet einen Kristallisationskern für die aktivierende Kommunikation innerhalb des Gesamtprozesses. An der Veranstaltung nehmen alle Mitarbeiter eines Funktionsbereichs teil, die vom Wandel betroffen sind. Die Veranstaltung dauert immer einen Tag und gliedert sich nach bewährtem Konzept in 4 Aktivitäten, durch welche die genannte Zielsetzung erreicht wird:

  • Orientierender Impulsbeitrag zum Thema Change, der durch externe Moderatoren und Mitglieder des Linienmanagements gemeinsam vorbereitet und realisiert wird.
  • Marktplatz“ der Schlüsselthemen, auf dem Führungskräfte ihren Beitrag zu spezifischen Themen des Change Management darstellen. Die Themenpräsentationen werden parallel durchgeführt; die Teilnehmer haben freie Wahl beim Besuch der entsprechenden Präsentationsforen.
  • Systemaufstellung der Organisation. Mit dieser Methode werden einer großen Zahl von Personen Informationen und Zusammenhänge über ihre Organisation und deren Schnittstellen gegeben. Im ersten Schritt erfolgt eine Bestimmung des Status durch eine entsprechende Aufstellungskonstellation, im zweiten Schritt wird ein „Lösungsbild“ entwickelt. Die Aufstellung bewirkt eine gemeinsame Wahrnehmung des Status, eine gemeinsame Vorstellung der Lösung. Darüber hinaus wird die Komplexität unmittelbar nachvollziehbar auf das Wesentliche reduziert.
  • Die formelle und informelle Kommunikation die sich während des Forums vollzieht, wird durch eine zu Beginn der Veranstaltung auftretende und vorher instruierte „Sounding Group“ beobachtet und dokumentiert. Die Präsentation der Beobachtungen durch die Sounding Group bildet den Schlussakkord des Tages, der lediglich durch ein Schlusswort von Repräsentanten des Topmanagement abgerundet wird.

Baustein : Teamcoaching „Führen in Veränderungsprozessen“

Führung spielt die entscheidende und bewegende Rolle im Veränderungsprozess. Das Teamcoaching soll die Führungskräfte bei der Wahrnehmung und optimalen Gestaltung dieser Rolle unterstützen. Teilnehmer sind alle Führungskräfte eines Funktionsbereichs. Die Ziele des Coaching sind:

  • Fokussierung der besonderen Führungsaufgaben und der entsprechenden Erfolgsfaktoren im Change Management
  • Herstellung von Commitment in der Führungscrew des Organisationsbereichs
  • Konkrete Unterstützung bei spezifischen Fragen der Mitarbeiterführung in aktuellen Veränderungssituationen


Das Coaching erstreckt sich über einen Zeitraum von drei Sitzungen, die jeweils maximal fünf Stunden dauern.

Der Ansatz basiert auf der Methodik des systemischen Coaching und wird von einem entsprechend ausgebildeten Coach realisiert. Eine Vereinbarung von Einzelcoachings im Gefolge des Teamcoaching ist möglich, aber kein obligatorischer Bestandteil des externen Begleitprozesses.

Baustein: Monitoring des Prozesses durch Einrichtung eines Steuerungsteams

Das Steuerungsteam rekrutiert sich aus Change Agents und Mitgliedern des Managements, die sich in besonderer Weise bei der aktiven Gestaltung des Veränderungsprozesses engagieren wollen und können. Sie tun dies nicht, weil sie eine besondere Funktion haben, sondern weil sie quer durch die Organisationslinien Fähigkeiten einbringen, die den Wandel ganzheitlich unterstützen. Die wichtigsten Aufgaben des Steuerungsteams sind

  • die ständige Beobachtung aller Aktivitäten und geplanter Interventionen ins Organisationssystem
  • die ständige Überprüfung und gegebenenfalls Korrektur der Planung entsprechend dem Abgleich von vereinbarten Zielen und Status
  • die Gestaltung einer transparenten Kommunikation in die Gesamtorganisation
  • Dokumentation und Reporting für das verantwortliche Management
  • Planung und Durchführung zentraler Informationsveranstaltungen zum Change Management

Die Effektivität des Prozesses der Moderation und Begleitung

Die Effektivität der externen Dienstleistung erweist sich daran, inwieweit sie den im ersten Abschnitt genannten Paradoxien mit einem entsprechenden Konzept begegnet. Unser vorliegendes und bewährtes Konzept ist eine gute Antwort auf diese Herausforderung, weil

  • alle extern realisierten Aktivitäten kein vorgefertigtes Schema beinhalten, sondern sich auf die konkrete Change – Thematik der Organisation beziehen
  • statt umfänglicher Diagnostik mit einer Flut von Interviews, deren Auswertungsergebnis bestätigt, was man immer schon wusste, ein Monitoring des Prozesses institutionalisiert wird, das Steuerung auf Augenhöhe und am Puls der aktuellen Ereignisse ermöglicht
  • Mitarbeiter schnell und mit transparenter Kommunikation durch professionell durchgeführte Großgruppenveranstaltungen in den Prozess einbezogen werden
  • die externe Unterstützung als Gestaltungsimpuls organisiert ist, der einen Anschluss weiterer von der Organisation selbst initiierter Aktivitäten ermöglicht
  • Führungskräfte durch gezieltes Coaching in ihrer Rolle als Beweger des Wandels unterstützt werden
  • durch enge Kooperation mit relevanten Akteuren des Change Management die Konsistenz und Strategiekonformität des Prozesses gesichert wird
  • die Praxis des systemischen Ansatzes die Ressourcen der Organisation in kurzer Zeit mobilisiert und sie unabhängig von externer Hilfe zu macht