Siloeffekte durch mangelnde Kooperation führen zu Katastrophen

 

Eine Untersuchung der American Management Association in amerikanischen Unternehmen ergab, dass 83%  der Führungskräfte Silos in ihren Firmen vermuteten. Die Kommunikation verlief vor allem von oben nach unten. Bei der Analyse der Sitzungsprotokolle zeigte sich, dass Vorgesetzte die Ansichten ihrer Mitarbeiter offensichtlich nicht ernst nehmen. Dabei ist der Siloeffekt geradezu eine Garantie für sinkende Produktivität. Mitarbeiter halten ihr Wissen zurück, kommunizieren nur in ihrem eigenen Bereich und geben Informationen nicht an andere Prozessbeteiligte weiter, wenn sie sich davon einen persönlichen Vorteil erhoffen. Die Insassen der Silos wiederum sind unerreichbar für kritische Rückmeldungen von außen.

Welche Auswirkungen diese Form der Kommunikationskultur in der Finanzdienstleistungsbranche während der Krise 2008 hatte, wurde von einem Team des New Yorker Soziologen Richard Sennett untersucht. Er kam zu folgenden Schlussfolgerungen:

„Wir fanden heraus, dass mathematische Berechnungen von Finanztransaktionen für viele Spitzenkräfte ebenso undurchschaubar sind wie für die Öffentlichkeit. In Investmentbanken werden die Blicke der Macher schnell glasig, wenn es um technische Details geht. Ich habe ihn gebeten, mir den Algorhythmus in Grundzügen zu erklären sagt eine junge Buchhalterin über ihren mit Derivaten handelnden, Porsche fahrenden Vorgesetzten. Aber er konnte es nicht. Er hat sich auf gut Glück darauf verlassen. Eine Folge dieses Kompetenzgefälles ist, dass die eigentlichen Inhalte dessen, was man tut, vernachlässigt werden.

Wo technische Kompetenz bei der Arbeit zählt, gründet das Vertrauen in andere auf der Anerkennung ihrer Fähigkeiten. Man traut ihnen einiges zu, weil sie offenbar wissen, wovon sie reden. In den internen Abteilungen der Wall Street war diese Anerkennung der Leistung der Mathematiker durch das TOP-Management und vice versa der Respekt der Techniker gegenüber den Managern im Handel offensichtlich nicht vorhanden. Viele Techniker und IT-Fachleute betrachteten schon vor der Krise ihre Manager als unfähig. Folglich floss diese Haltung auch in ihre privaten Investitionsstrategien ein. Sie bereiteten sich auf einen kommenden Abschwung vor, mieden die hochriskanten Wettspiele und reduzierten ihren Schuldenstand so gut es ging. Die Worte, mit denen sie die von ihren Chefs verkauften Finanzprodukte titulierten lauteten Märchengold oder Dreckzertifikate. (…)

Ihre Sicht der Dinge lässt sich auch statistisch erfassen. Eine ausfürliche Umfrage des Chartered Management Institute of Great Britain ergab, dass genau die Hälfte der Befragten der Meinung war, sie könnten die Arbeit ihres Vorgesetzten besser erledigen als diese selbst.“

Die spannende Frage lautet: Welche Konsequenzen in Bezug auf die Führungskultur und die Kooperationsprozesse sind von den maßgeblichen Akteuren gezogen worden?

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